父与子

两条河流的相遇

与多数创一代不一样的是，杜承三是个实实在在的手艺人，17岁进入乡镇一家木雕厂，拜师当地知名工艺大师学习东阳传统木雕手艺，5年后他被破格提拔为最年轻的厂长。为进一步精进技艺，他多次南上北下，学习各流派木雕工艺的技术，这为后来卓木王的创办打下坚实的基础。

巧的是卓木王的创办之年正是杜承三儿子杜长江孕育的年份，冥冥之中，杜长江与卓木王千丝万缕的牵绊定格在1983年。

对于老一辈人而言，一辈子做好一件事也就赢了。

手艺人更讲究“工匠精神”，几十年如一日，杜承三坚持中国千年工艺传承，制作红木精品，这一做就是近40年。在他心里，他要把卓木王打造成百年企业。或许这是很多二代不愿意接班自家企业的原因所在，“苦、累、传统、跟不上时代、又要耐得住寂寞…”。

与父亲大不同的是，杜长江从小就是个“孩子王”，特立独行，喜欢与众不同，参加飞行俱乐部就是个例证。

杜长江回忆称，自己从小没有特别固定的理想。这么多年，他一路从乡下到城市，再到北京，再去英国深造，回国后又用四年时间在房地产企业做到副总经理的位置，可以说每一次的环境转变都带来一次认知的升级。

从这些年杜长江的人生走向看，与卓木王的发展完全不搭边，接班这件事也完全不在他的人生规划中，甚至最开始的时候，对于接管父母工厂这件事，他充满了排斥，“我曾有过绝对不接工厂的想法”，他补充道。

回到卓木王本身，大概在10年前，传统企业受大环境的冲击，面临转型升级难题，过往的产品理念、渠道模式、营销手段、甚至是终端模式都发生了巨大的变化。作为一手将卓木王带大的杜承三，他深知企业遇到了发展瓶颈，需要引进新鲜血液进行变革。

以往，卓木王凭手艺打天下，让传统手艺人还是像儿子杜长江那样的高文化人带领卓木王跨越瓶颈，成为杜承三思考的阶段性命题。

作为父亲杜承三是希望儿子来接班的，但作为独立的生命个体，换位思考，他认为儿子是不愿意过来接班的。在经过长达半年的深思后，最终决定企业还是需要高文化人来领导。

于是他给在上海的儿子打了个电话，也仅仅是让儿子重新定位人生，并留给儿子一个深刻的问题：你想一辈子打工，还是要当一个老板掌握决策权？

这通看似简单的电话，让杜长江回归家族企业成为可能，让杜承三看到了“接班”的希望。

父与子，原本各自奔流的两条河流，从此开始汇集朝向同一个方向。

合伙人

亲情之外的“博弈”

回忆父亲的电话内容，杜长江决定回来上班，他确实想在未来能有更多自己的决策权。另一个原因在于父亲告诉他是以合伙人身份加入卓木王，杜长江也想给自己设定一个挑战，把传统的红木手艺行业结合内容来做。

“我在房地产顶多算是三流四流的人才，把此前的经验带入到红木行业，进行错位竞争，是否能把卓木王做成一个一流的企业？当时还是有这样的野心和企图心。”

回到自家工厂里，杜长江做了大刀阔斧的改革，第一件事就是把1983加入到卓木王的logo上，他认为1983是父亲创办企业的元年，也是自己生命的元年，代表着子承父业，代表着自己的命运与卓木王正式绑在一起了。

2013年杜长江提出红木大家居，2016年调整为中式大家居，在2018年才把卓木王定位“中式精致生活大家居”，从单一红木家具到中式空间原木整装，红木生活家具一体化服务。期间他还创办子品牌“杜公子”，打造了自己的IP等等， “这样服务内容就延展开了，”杜长江补充道。

对于父亲杜承三而言，要说对这样的调整和跨度一点意见都没有，那是不可能的，决策过程中两人也有过意见不一致的时候。但据父子俩后来回忆，10多年彼此之间的沟通还没有真正出现过僵局。

沟通讲究技巧，杜承三深知自己在卓木王经历了近40年的风雨，一上来就让儿子接班不现实，所以只有两个人找到共同的新的转型点，共同创业，有一个共同的目标为前提，沟通会顺畅很多。

并且父子俩沟通坚持一个原则，那就是不讲对与错，求同存异，互相留空间。“一旦讲对、错的时候，老板一定是对的，大家一定要求同存异，互相理解，多站在对方的角度去想问题。”

“‘创新跳跃’是我对儿子最直观的感受， 有时候也看不懂儿子做的事，能懂更好，不懂就要说服自己想的通”，杜承三补充道。

另一边，杜长江内心也切实感受到了父亲把他当作合伙人了，“至少父亲看到我的优点和长处，愿意欣赏我，愿意放手赋权，给我试错的空间和宽容。”

传与接

富不过三代是必然？

“接班很难！”杜承三坦言。

简单地从儿子杜长江回到企业说起，从未为接班做准备的杜长江首先就遇到了两个挑战：一是产品同质化严重，差异化不够，核心竞争力不足；二是改革创新需要人才，但短期内很难吸引到高水平的管理人才。

解决第一个问题改革创新是必然，对于二代这种大刀阔斧的改革举措，杜承三给足理解、支持和鼓励，并且做到了两人分工明确。例如前端销售、品牌市场，他放手赋权，后端由自己全权负责，并且作为一个父亲，杜承三成为儿子坚强的后盾，一直有意无意为儿子培养想要的人才。

杜承三的想法是“循序渐进，若干年后，儿子想要的团队有了，这样传统的工艺和现代管理融合为一体，接班就自然成功了。”

说服儿子回来上班仅是完成整个接班过程中的第一步，如何把家族企业的根本让二代传承下去并能传好才是关键。杜承三称，“二代接班不成功，富不过三代是必然”。

几年前卓木王重点做了企业治理结构的梳理和调整，成立了家族控股公司，以此应对家族财富传承问题，但家族企业的核心更多的是底层的基本信念和经营哲学。

在儿子接班过程的这几年，杜承三言传身教，在与儿子共同创业过程中，潜移默化地强化信念。并且结合与儿子创业的经验，杜承三总结了卓木王“传承八盏灯”，

一是，培养二代接班意愿

意愿是整个传承的切入点。

二是，让二代感兴趣

‘共同创业’，是让杜长江回来上班的一个兴趣点

三是，控制欲望，发挥潜能

“家里三个孩子，杜长江回来接班得到的只有三分之一，但要付出全部，不能既要钱又要权，享受一把手的权利就该做出相应牺牲和贡献。”

四是，不讲‘对、错’

“如果问题不能统一，那就求同存异，两代人要把内心真正的认知说出来，互相理解，求同存异，最终会统一。”

五是，一代不懂就要想的通

“新人一定要有自己的想法和思维，我们这代人一定要放下自己，懂更好，不懂就要想的通”。

六是，取长补短，换位思考，合理分工

“把两代人的强项发挥出来，利用彼此的强项培养改革创新的团队”。

七是，要钱还是要人

“创新代表机会，同时也代表风险，作为一代要克制自己，让他发挥，让他花钱。一个成功的企业家一定是在若干失败下才能成功。”

八是，传承借鉴永无止境

“传承是一种态度，是对事业的执着。做精和做强，两者有冲突，我一定先做精；做强和做大，两者有冲突，我一定先做强，做不了强，我不做大。”

实际上，杜承三也是严格按照“传承八盏灯”的准则与儿子沟通、协作、传承的。这才有了后来儿子杜长江将时尚与经典、东方与西方、场景与体验结合的想法能成功落地实践，并让卓木王开启了“中式精致生活大家居”的时代。

“我相信很多企业一代很难像我的父亲那样成就二代，他的言行一致、对做企业的认真和坚持，这些智慧都是我需要学习的。父亲依然是自己心中的一座山，是全家人坚定的靠山，我希望自己也能成为下一代的靠山，”杜长江感慨道。

而在杜承三的眼中，新时代的开启，只不过是卓木王“百年企业愿景”的开始，他认为儿子的接班路也仅仅走了60%，“后面40%的路才更有挑战”。

人物简介

杜承三